Jika Anda menginginkan contoh tantangan penskalaan program inovasi untuk mendapatkan keuntungan finansial yang layak, tantangan tersebut tidak jauh lebih baik daripada Proctor and Gamble, raksasa produk konsumen global DAFTAR 368MEGA.
P&G, sebagai perusahaan, mengadopsi strategi inovasi Play-2-Win. Dinyatakan secara berbeda, pendekatan mereka mengakui fakta bahwa sebagian besar kesuksesan masa depan mereka bergantung pada seberapa baik mereka mengelola upaya inovasi mereka, seperti yang telah terjadi sepanjang sejarah panjang perusahaan.
Perusahaan bersaing dalam barang-barang konsumen yang bergerak cepat di lima kategori utama, dan menghabiskan sebagian besar upayanya untuk menemukan proposisi unik dan inovatif yang akan membangun merek global yang besar.
Sebagian besar organisasi besar, untuk memuaskan pemegang saham, perlu menghasilkan antara 4 dan 6 persen pertumbuhan tahunan organisasi mereka. Bagi Proctor and Gamble, itu setara dengan inovasi yang bernilai hampir $4 miliar per tahun. Pada tahun 2000, Proctor and Gamble menyadari bahwa upaya inovasi tradisional, yang terdiri dari penelitian dan pengembangan internal yang sangat padat modal, tidak akan pernah mampu memenuhi permintaan pertumbuhan ini.
Kenyataannya, disadari bahwa investasi yang diperlukan untuk menghasilkan pengembalian semacam itu meningkat lebih cepat daripada kemampuan pengembalian investasi. Misalnya, P&G memiliki 7.500 peneliti, dan mereka menemukan bahwa menambahkan lebih banyak ilmuwan menghasilkan produktivitas yang semakin berkurang setiap saat.
Sangat khas bahwa tim inovasi pusat menghadapi tantangan ini. Saat tim bertanggung jawab atas segalanya, masalah skala hampir selalu terjadi. Anda memasukkan lebih banyak sumber daya ke dalam program untuk mendapatkan lebih banyak hasil, tetapi strategi ini gagal di P&G. Mereka tidak mampu, bahkan dengan investasi yang berkelanjutan, untuk melampaui permintaan pemegang saham untuk pertumbuhan.
Bagaimana tanggapan P&G? Mereka melepaskan proses R&D tradisional dan intensif modal mereka, demi memungkinkan siapa pun untuk berinovasi. Pelanggan, mitra, dan karyawan (ilmuwan atau bukan) diizinkan membuat hal-hal baru untuk perusahaan. Dengan keputusan ini mereka memutuskan tujuan tambahan yang ambisius: untuk memastikan bahwa sejak saat itu, 50% dari semua produk baru akan bersumber dari luar perusahaan.